Array
(
[ID] => 1027
[~ID] => 1027
[NAME] => Знания, умения и навыки руководителя
[~NAME] => Знания, умения и навыки руководителя
[IBLOCK_ID] => 28
[~IBLOCK_ID] => 28
[IBLOCK_SECTION_ID] =>
[~IBLOCK_SECTION_ID] =>
[DETAIL_TEXT] =>
v 0.1
Итак, в прошлой статье мы планировали выйти на точки управленческого мастерства, которые могут быть перенесены в программу. Понятия "управление" и "руководитель" слишком объемные, и нам нужно задать рамки, в которых мы будем работать над созданием программы. По задумке, наш программный продукт - это набор инструментов, который позволит стать "хорошим" или даже "настоящим руководителем". Что значит быть хорошим руководителем?
В моем понимании этого контекста "хороший" значит "профессиональный". От этого и будем отталкиваться.
Делать профессионально - это делать правильно, с минимально возможными затратами.
Мне понравилось определение, которое дал в статье Требования к руководителю, директору, собственникуЕвгений Севастьянов:
Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно, направляя на подчинённых только необходимое и достаточное управленческое воздействие. Т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.
По моему очень емко. После того, как человек задался целью стать профессиональным руководителем, становится важным вопрос: Что необходимо для этого?
Любая профессиональная деятельность предполагает, что есть набор знаний, умений и навыков (ЗУН) необходимый и достаточный для того, чтобы овладеть профессией. Так как речь идет о профессии, уместно говорить о сфере, заполненной знаниями, опытом и практикой, которые можно рассматривать как рамки для функционала. Пользуясь этими рамками мы сможем конвертировать структуру ЗУН в функционал программы.
ЗНАНИЯ
Под знанием для нашей задачи будем понимать смысловую выжимку понимания действительности. А под структурой знаний - общий каркас, который присутствует в повседневной деятельности. Предположим, что структура знаний содержится в книгах и курсах, которые дают системное образование по этой теме. По моему представлению их авторы должны были столкнуться с задачей подбора материала и провести работу по формированию такой структуры. Анализ позволил собрать три крупных блока, в рамках которых проходит обучение управлению:
Процессы (Управление)
Сотрудники (Персонал)
Финансы
Понятное дело, что разделение условно и все процессы переплетены между собой, но нам необходимо провести такое разделение, что бы сделать постановку задачи. Я старался разграничить их так, что бы они не пересекались. Например, если обратная связь входит в список как процесс, то в блоке "Сотрудники" она уже не выведена. Такое разделение сделано для удобства точки рассмотрения. Как правило элемент из одного блока так же есть в двух остальных блоках. Так же оставим каждый из списков этого блока открытым, чтобы иметь возможность пересмотреть его, добавить элементы или переместить в другой блок. Некоторые, очень интересные разделы не вошли ни в один список, так как куда их добавить пока не ясно.
Оптимизация процессов, сокращение потерь и увеличение выручки
Анализ финансовой отчетности
Отдельно выделим области, которые так же часто упоминаются в обучающих материалах, но в текущей работе не входят в рассмотрение нашей задачи:
Прочее
Продажи
Маркетинг
Управление качеством
Право
Безопасность
Проектные методологии
Делаем это для того, что бы заранее ограничить себя в желании расширять функционал. Элементы этого блока видим, знаем, сознательно не включаем в нашу структуру.
УМЕНИЯ
Нужно учитывать, что требования, которые предъявляются к менеджеру, зависят от того, в какой системе ему приходится управлять. От этого зависит, какой набор умений наиболее применим в текущий момент. Это значит, что все сразу знать и уметь не надо, есть определенный список, из которого нужно практиковать подходящие умения. Например, руководитель группы должен уметь планировать свою и чужую работу, а возможность найма ему предоставится только через несколько лет, и, возможно, даже на другой работе. Под умением будем понимать методики и технологии, которые нужно применять в деятельности руководителя. Руководитель должен представлять как они выполняются и быть способен воспроизвести при необходимости с учетом того контекста, в котором нужно их выполнять. Это практика применения знаний, сформулированная удобным для этого способом. Умения я представляю себе себе как алгоритмы, регламенты, инструкции, чек-листы. Это ответ на вопрос "как?" в той или иной форме. Если перед элементом списка умений можно поставить вопрос "как?" - он может в нем присутствовать. Списки умений достаточно широко представлены в интернете, поэтому просто соберем их в какую-то общую базу:
Формулировать требования
Ставить задачи
Планировать работу
Организовывать рабочий процесс
Контролировать работу
Мотивировать сотрудников
Оценивать работу сотрудников
Для того, чтобы определять список необходимых умений, выделим три направления работы менеджера:
Выстраивание системы. Это может быть группа, отдел, подразделение, направление или вся фирма.
Обеспечение работоспособности сложившейся системы. Вывод на постоянные, стабильные результаты, оптимальные для выстроенной системы.
Развитие и обновление системы. Расширение амбиций, кратное увеличение показателей, обновление источников извлечения прибыли.
От того, как поставлены цели работы с системой нужно будет выстраивать и процессы, и работу с персоналом, и отношение к затратам.
НАВЫКИ
В качестве навыков мы получаем практически тот же список деятельности, что и в списке знаний и умений. Как можно представить в функционале программы деятельность, сформированную повторениями? Ближе всего в моем понимании к этому тренажеры, позволяющие в удобной и правильной форме воспроизводить реальные или обучающие ситуации. Причем инструментов для такой работы - уже существует огромное количество. Вот только они очень тонким слоем распылены по книжкам или выдаются как техники на платных курсах. Проблема в том, что такой инструмент должен быть под рукой, в тот момент, когда возникла потребность в нем, или когда нашлось время и место для такой практики. В таком инструменте должна быть возможность и выйти на правильный алгоритм, и сделать его неправильно, сообразуясь с ситуацией, и иметь возможность просмотреть теорию, для глубокого понимания - зачем и почему нужно действовать так как сказано. При таких условиях навыки руководителя будут формироваться оптимально. Нужно отметить, что тренировку непосредственно навыков не всегда возможно выразить в функционале. Можно только дать вводные правильного исполнения, провести предварительную работу по успешному выполнению и произвести помочь провести ретроспективную работу. Хорошим примером может служить навык переговоров - он необходим руководителю, но единственный способ его тренировки - столкновение один на один с коллегами и сотрудниками.
При возникновении любых вопросов пишите на mydoc8@net-consult.ru или оставьте мне заявку по телефону 8 (812) 622-17-40
Итак, в прошлой статье мы планировали выйти на точки управленческого мастерства, которые могут быть перенесены в программу. Понятия "управление" и "руководитель" слишком объемные, и нам нужно задать рамки, в которых мы будем работать над созданием программы. По задумке, наш программный продукт - это набор инструментов, который позволит стать "хорошим" или даже "настоящим руководителем". Что значит быть хорошим руководителем?
В моем понимании этого контекста "хороший" значит "профессиональный". От этого и будем отталкиваться.
Делать профессионально - это делать правильно, с минимально возможными затратами.
Мне понравилось определение, которое дал в статье Требования к руководителю, директору, собственникуЕвгений Севастьянов:
Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно, направляя на подчинённых только необходимое и достаточное управленческое воздействие. Т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.
По моему очень емко. После того, как человек задался целью стать профессиональным руководителем, становится важным вопрос: Что необходимо для этого?
Любая профессиональная деятельность предполагает, что есть набор знаний, умений и навыков (ЗУН) необходимый и достаточный для того, чтобы овладеть профессией. Так как речь идет о профессии, уместно говорить о сфере, заполненной знаниями, опытом и практикой, которые можно рассматривать как рамки для функционала. Пользуясь этими рамками мы сможем конвертировать структуру ЗУН в функционал программы.
ЗНАНИЯ
Под знанием для нашей задачи будем понимать смысловую выжимку понимания действительности. А под структурой знаний - общий каркас, который присутствует в повседневной деятельности. Предположим, что структура знаний содержится в книгах и курсах, которые дают системное образование по этой теме. По моему представлению их авторы должны были столкнуться с задачей подбора материала и провести работу по формированию такой структуры. Анализ позволил собрать три крупных блока, в рамках которых проходит обучение управлению:
Процессы (Управление)
Сотрудники (Персонал)
Финансы
Понятное дело, что разделение условно и все процессы переплетены между собой, но нам необходимо провести такое разделение, что бы сделать постановку задачи. Я старался разграничить их так, что бы они не пересекались. Например, если обратная связь входит в список как процесс, то в блоке "Сотрудники" она уже не выведена. Такое разделение сделано для удобства точки рассмотрения. Как правило элемент из одного блока так же есть в двух остальных блоках. Так же оставим каждый из списков этого блока открытым, чтобы иметь возможность пересмотреть его, добавить элементы или переместить в другой блок. Некоторые, очень интересные разделы не вошли ни в один список, так как куда их добавить пока не ясно.
Оптимизация процессов, сокращение потерь и увеличение выручки
Анализ финансовой отчетности
Отдельно выделим области, которые так же часто упоминаются в обучающих материалах, но в текущей работе не входят в рассмотрение нашей задачи:
Прочее
Продажи
Маркетинг
Управление качеством
Право
Безопасность
Проектные методологии
Делаем это для того, что бы заранее ограничить себя в желании расширять функционал. Элементы этого блока видим, знаем, сознательно не включаем в нашу структуру.
УМЕНИЯ
Нужно учитывать, что требования, которые предъявляются к менеджеру, зависят от того, в какой системе ему приходится управлять. От этого зависит, какой набор умений наиболее применим в текущий момент. Это значит, что все сразу знать и уметь не надо, есть определенный список, из которого нужно практиковать подходящие умения. Например, руководитель группы должен уметь планировать свою и чужую работу, а возможность найма ему предоставится только через несколько лет, и, возможно, даже на другой работе. Под умением будем понимать методики и технологии, которые нужно применять в деятельности руководителя. Руководитель должен представлять как они выполняются и быть способен воспроизвести при необходимости с учетом того контекста, в котором нужно их выполнять. Это практика применения знаний, сформулированная удобным для этого способом. Умения я представляю себе себе как алгоритмы, регламенты, инструкции, чек-листы. Это ответ на вопрос "как?" в той или иной форме. Если перед элементом списка умений можно поставить вопрос "как?" - он может в нем присутствовать. Списки умений достаточно широко представлены в интернете, поэтому просто соберем их в какую-то общую базу:
Формулировать требования
Ставить задачи
Планировать работу
Организовывать рабочий процесс
Контролировать работу
Мотивировать сотрудников
Оценивать работу сотрудников
Для того, чтобы определять список необходимых умений, выделим три направления работы менеджера:
Выстраивание системы. Это может быть группа, отдел, подразделение, направление или вся фирма.
Обеспечение работоспособности сложившейся системы. Вывод на постоянные, стабильные результаты, оптимальные для выстроенной системы.
Развитие и обновление системы. Расширение амбиций, кратное увеличение показателей, обновление источников извлечения прибыли.
От того, как поставлены цели работы с системой нужно будет выстраивать и процессы, и работу с персоналом, и отношение к затратам.
НАВЫКИ
В качестве навыков мы получаем практически тот же список деятельности, что и в списке знаний и умений. Как можно представить в функционале программы деятельность, сформированную повторениями? Ближе всего в моем понимании к этому тренажеры, позволяющие в удобной и правильной форме воспроизводить реальные или обучающие ситуации. Причем инструментов для такой работы - уже существует огромное количество. Вот только они очень тонким слоем распылены по книжкам или выдаются как техники на платных курсах. Проблема в том, что такой инструмент должен быть под рукой, в тот момент, когда возникла потребность в нем, или когда нашлось время и место для такой практики. В таком инструменте должна быть возможность и выйти на правильный алгоритм, и сделать его неправильно, сообразуясь с ситуацией, и иметь возможность просмотреть теорию, для глубокого понимания - зачем и почему нужно действовать так как сказано. При таких условиях навыки руководителя будут формироваться оптимально. Нужно отметить, что тренировку непосредственно навыков не всегда возможно выразить в функционале. Можно только дать вводные правильного исполнения, провести предварительную работу по успешному выполнению и произвести помочь провести ретроспективную работу. Хорошим примером может служить навык переговоров - он необходим руководителю, но единственный способ его тренировки - столкновение один на один с коллегами и сотрудниками.
При возникновении любых вопросов пишите на mydoc8@net-consult.ru или оставьте мне заявку по телефону 8 (812) 622-17-40
Итак, в прошлой статье мы планировали выйти на точки управленческого мастерства, которые могут быть перенесены в программу. Понятия "управление" и "руководитель" слишком объемные, и нам нужно задать рамки, в которых мы будем работать над созданием программы. По задумке, наш программный продукт - это набор инструментов, который позволит стать "хорошим" или даже "настоящим руководителем". Что значит быть хорошим руководителем?
В моем понимании этого контекста "хороший" значит "профессиональный". От этого и будем отталкиваться.
Делать профессионально - это делать правильно, с минимально возможными затратами.
Мне понравилось определение, которое дал в статье Требования к руководителю, директору, собственникуЕвгений Севастьянов:
Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно, направляя на подчинённых только необходимое и достаточное управленческое воздействие. Т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.
По моему очень емко. После того, как человек задался целью стать профессиональным руководителем, становится важным вопрос: Что необходимо для этого?
Любая профессиональная деятельность предполагает, что есть набор знаний, умений и навыков (ЗУН) необходимый и достаточный для того, чтобы овладеть профессией. Так как речь идет о профессии, уместно говорить о сфере, заполненной знаниями, опытом и практикой, которые можно рассматривать как рамки для функционала. Пользуясь этими рамками мы сможем конвертировать структуру ЗУН в функционал программы.
ЗНАНИЯ
Под знанием для нашей задачи будем понимать смысловую выжимку понимания действительности. А под структурой знаний - общий каркас, который присутствует в повседневной деятельности. Предположим, что структура знаний содержится в книгах и курсах, которые дают системное образование по этой теме. По моему представлению их авторы должны были столкнуться с задачей подбора материала и провести работу по формированию такой структуры. Анализ позволил собрать три крупных блока, в рамках которых проходит обучение управлению:
Процессы (Управление)
Сотрудники (Персонал)
Финансы
Понятное дело, что разделение условно и все процессы переплетены между собой, но нам необходимо провести такое разделение, что бы сделать постановку задачи. Я старался разграничить их так, что бы они не пересекались. Например, если обратная связь входит в список как процесс, то в блоке "Сотрудники" она уже не выведена. Такое разделение сделано для удобства точки рассмотрения. Как правило элемент из одного блока так же есть в двух остальных блоках. Так же оставим каждый из списков этого блока открытым, чтобы иметь возможность пересмотреть его, добавить элементы или переместить в другой блок. Некоторые, очень интересные разделы не вошли ни в один список, так как куда их добавить пока не ясно.
Оптимизация процессов, сокращение потерь и увеличение выручки
Анализ финансовой отчетности
Отдельно выделим области, которые так же часто упоминаются в обучающих материалах, но в текущей работе не входят в рассмотрение нашей задачи:
Прочее
Продажи
Маркетинг
Управление качеством
Право
Безопасность
Проектные методологии
Делаем это для того, что бы заранее ограничить себя в желании расширять функционал. Элементы этого блока видим, знаем, сознательно не включаем в нашу структуру.
УМЕНИЯ
Нужно учитывать, что требования, которые предъявляются к менеджеру, зависят от того, в какой системе ему приходится управлять. От этого зависит, какой набор умений наиболее применим в текущий момент. Это значит, что все сразу знать и уметь не надо, есть определенный список, из которого нужно практиковать подходящие умения. Например, руководитель группы должен уметь планировать свою и чужую работу, а возможность найма ему предоставится только через несколько лет, и, возможно, даже на другой работе. Под умением будем понимать методики и технологии, которые нужно применять в деятельности руководителя. Руководитель должен представлять как они выполняются и быть способен воспроизвести при необходимости с учетом того контекста, в котором нужно их выполнять. Это практика применения знаний, сформулированная удобным для этого способом. Умения я представляю себе себе как алгоритмы, регламенты, инструкции, чек-листы. Это ответ на вопрос "как?" в той или иной форме. Если перед элементом списка умений можно поставить вопрос "как?" - он может в нем присутствовать. Списки умений достаточно широко представлены в интернете, поэтому просто соберем их в какую-то общую базу:
Формулировать требования
Ставить задачи
Планировать работу
Организовывать рабочий процесс
Контролировать работу
Мотивировать сотрудников
Оценивать работу сотрудников
Для того, чтобы определять список необходимых умений, выделим три направления работы менеджера:
Выстраивание системы. Это может быть группа, отдел, подразделение, направление или вся фирма.
Обеспечение работоспособности сложившейся системы. Вывод на постоянные, стабильные результаты, оптимальные для выстроенной системы.
Развитие и обновление системы. Расширение амбиций, кратное увеличение показателей, обновление источников извлечения прибыли.
От того, как поставлены цели работы с системой нужно будет выстраивать и процессы, и работу с персоналом, и отношение к затратам.
НАВЫКИ
В качестве навыков мы получаем практически тот же список деятельности, что и в списке знаний и умений. Как можно представить в функционале программы деятельность, сформированную повторениями? Ближе всего в моем понимании к этому тренажеры, позволяющие в удобной и правильной форме воспроизводить реальные или обучающие ситуации. Причем инструментов для такой работы - уже существует огромное количество. Вот только они очень тонким слоем распылены по книжкам или выдаются как техники на платных курсах. Проблема в том, что такой инструмент должен быть под рукой, в тот момент, когда возникла потребность в нем, или когда нашлось время и место для такой практики. В таком инструменте должна быть возможность и выйти на правильный алгоритм, и сделать его неправильно, сообразуясь с ситуацией, и иметь возможность просмотреть теорию, для глубокого понимания - зачем и почему нужно действовать так как сказано. При таких условиях навыки руководителя будут формироваться оптимально. Нужно отметить, что тренировку непосредственно навыков не всегда возможно выразить в функционале. Можно только дать вводные правильного исполнения, провести предварительную работу по успешному выполнению и произвести помочь провести ретроспективную работу. Хорошим примером может служить навык переговоров - он необходим руководителю, но единственный способ его тренировки - столкновение один на один с коллегами и сотрудниками.
При возникновении любых вопросов пишите на mydoc8@net-consult.ru или оставьте мне заявку по телефону 8 (812) 622-17-40
