Делегирование задач в 1С: Документооборот

Назад к списку

Компании стремятся к автоматизации своих бизнес-процессов. Тенденция актуальна, так как количество процессов растет, и это хороший способ взять их под контроль.
Что бы автоматизация приносила нужный эффект, нужно перенести процессы учета в компании «из реальности» в выбранный для этого инструмент.
И здесь часто случается следующая закономерность: успешно переносятся процессы, связанные с учетом на предприятии, но забывают перенести процессы управления этим учетом.
dellz_1.jpg

Если говорить о программе «1С: Документооборот» – то это отличный инструмент контроля задач и поручений для руководителя. Мы настраиваем учет задач в программе и в целом закрываем нашу потребность. Но, есть управленческие процессы, которые сопутствуют выставлению и контролю задач. Это инструменты управления, которыми руководитель пользуется при выполнении своих обычных обязанностей.
Происходит конфликт «старого / привычного» и «нового / полезного» - не получается управлять «как раньше». Не потому, что «нельзя», а потому что это теряет смысл:
  • Нужно либо вести дублирующий учет «как раньше» в реальности.
  • Либо переносить привычные инструменты управления на «новые рельсы».
Дублирование учета это утомительное и раздражающее людей явление. Все компании при внедрении нового стараются проскочить его как можно скорее. И оно бесперспективное – частой причиной срыва внедрения является возвращение к старым инструментам учета. 
Поэтому просто необходимо подумать о том, как перенести процессы управления «из реальности» в новый инструмент.
Давайте рассмотрим перенос на примере такого сложного процесса как «Делегирование задач».
Хорошо, если руководитель уже обладает навыком и опытом делегировать задач, а сотрудники – обучены правильно это делегирование принимать. Когда процессы в компании выстроены, легче переносить их на функционал программы. Но такой уровень подготовки бывает не всегда. Дополнительную сложность создает неоднородность этого навыка у разных сотрудников.
Новая программа это всегда неизведанная область - типовой функционал не всегда полностью изучен и поэтому не понятен. Возможности программы не известны, и как их применять – тоже. 
Если у участников еще есть и доступ к разработчикам – "начинается страшное":  неправильную и не до конца сформулированную методологию накладывают на непонимание принципов работы в программе. 
Последствия: получают не тот эффект, на который рассчитывали и раздражение от использования.
dellz_2.jpg

Делегирование в управлении сотрудниками

Как водится со всяким сложным понятием, под делегирование понимается много сущностей, иногда противоречивых.  Поэтому сначала нужно определиться, что мы делаем в реальности и только потом переносить этот процесс в программу.

В чем проблема?

Часто применение специфических навыков или инструментов управления вызвано необходимостью. К таким навыкам относиться и умение делегировать задачи. С этой необходимостью сталкиваются разные руководители – как начинающие свой управленческий путь, так и с большим опытом работы. Более того, с ним сталкиваются на всех уровнях управления, начиная от линейного, и заканчивая топ-менеджментом. Значит это не «болезнь роста», которую нужно пережить.

Об отсутствии делегирования говорят, когда:   
  • руководитель не успевает делать важные для компании задачи – развития или расширения бизнеса. Текущих дел всегда так много, что до них «руки не доходят»
  • в компании присутствует атмосфера «постоянного бега» - все срочно и «нужно еще вчера».
  • на рабочих столах много «испортившихся» задач. Любая задача имеет срок годности – когда ее решение еще актуально и принесет пользу. Старые задачи не решаются, а новые пребывают.
Что такое делегирование?

Под делегированием мы будем понимать процесс поручения сотруднику задач, которые входят в список обязанностей руководителя.
Раскрою это определение: мы формируем не список задач для сотрудника, в кругу его обязанностей и компетенций. Мы вынимаем задачу из своего списка задач и передаем ее сотруднику. В зависимости от ситуации и компетенции конкретного сотрудника, задачу можно преобразовать или переформулировать для лучшего понимания. Важно, что при выполнении этой задачи, мы ожидаем тот же результат, которого добились бы при самостоятельном выполнении.

Отличия процесса делегирования от постановки задач 

  Основное отличие мы уже выявили – оно заключается в разных кругах обязанностей. В случае делегирования мы ставим задачу из круга обязанностей руководителя.
dellz_3.jpg

Второе отличие – в зоне ответственности за результаты задачи.
За выполнение конкретного поручения в зоне своих компетенций и обязанностей отвечает сотрудник. Он отвечает за отсутствие нужного результата перед руководителем. Руководитель в этом случае отвечает за провал организации процесса получения результата. Но не за полученный результат по конкретной задаче.
Делегированная задача остается в зоне ответственности руководителя. Если результаты по задаче не удовлетворительные, то он отвечает не только за организацию процесса получения результата, но и за сам результат перед своим непосредственным начальством.
Третье отличие – в характере принятия задачи сотрудником. Поручение сотрудник обязан принять и выполнить. В случае с делегированием – эта задача не является его обязанностью. Он может ее принять, может не принимать, в зависимости от своей заинтересованности в этом процессе. Это не значит, что делегировать такие задачи нельзя. Можно и нужно, в этом основная цель. Но проводить эту процедуру нужно в формате переговоров, что является более сложным процессом, чем поручение. Дисбаланс круга обязательств и делегированных задач может легко спровоцировать конфликтную ситуацию и недовольство сотрудника.
 
Пример.
 У меня есть хороший пример делегирования в практике нашей компании.  Когда мы только изучали рынок гос. закупок и порядок действий на нем был не определен, у меня, как руководителя была обязанность еженедельно мониторить сайт госзакупок на предмет интересных контрактов. Суть была в отборе и формировании списка подходящих контрактов и принятии решения об участии в них. Какое-то время я ей занимался. Процесс стал более понятен, выработались критерии поиска, и эта процедура стала занимать определенное фиксированное время. Сам характер деятельности продолжал быть важен, но количество других задач было большое. Пришло время искать возможности для оптимизации. Но, весь процесс принятия решения по участию в гос. закупках отдавать было нельзя. Поэтому я написал инструкцию, в которой были определены интересующие нас контракты, параметры поиска и площадки. После этого я передал обязанность подбора и формирования списка контрактов нашему делопроизводителю. А сам стал заниматься только принятием решения об участии. Это позволило мне освободить время для других задач. Процесс был передан на регулярной основе и о его сбое я узнавал, если мне не приходил результат с моей частью работы.  
Основной целью делегирования является оптимизация времени руководителя.
Это означает - снять с себя выполнение определенных задач и переложить трудозатраты по их выполнению на сотрудников.
В качестве дополнительных, но не обязательных целей, могут являться цели развития и наставничества сотрудников:
  • Если сотрудник достиг определенной точки профессионального развития, то ему может быть интересно расширить горизонт своих повседневных задач. Передача дел из личного списка руководителя может позитивно сказаться на его представлении ценности и значимости для компании.
  • Если сотрудник способен на выполнение руководящих функций, а руководитель планирует расширение компании – то это хороший способ подготовки и обучения заместителей.
Эффективное и неэффективное делегирование

Любой сложный навык можно выполнять эффективно или не эффективно.
Понимание природы процесса и правильное, своевременное его применение позволяет получить много преимуществ. Верно и обратное – неправильное выполнение может спровоцировать конфликты и напряжение в коллективе.
Процесс делегирования можно проводить на самом разном уровне глубины и сложности задач. Эти уровни можно распределить следующим образом:
  • Задача: Передача отдельных задач, с однократным результатом
  • Функция: Передача повторяющихся задач, с похожим результатом.
  • Проект: Передача проекта или получение уникального результата для компании
На каком уровне будет производиться делегирование зависит от позиции руководителя в компании. Он может проводить делегирование своим сотрудникам на разных уровнях глубины задач, освобождая себе время и от рутинных задач и от отдельных проектов.
На каждом уровне есть свои нюансы, которые влияют на правильность выполнения.  

Отступление: Я встречал в литературе описание о возможности делегирования на уровне направления или даже просто идеи. Успешных реализаций делегирования на таком уровне я не встречал, и у меня самого это не получалось. Слишком большой перекос между ответственностью и статусом исполнителя. Такой уровень предполагает принятие ответственности и уровня мотивации, которая никак не соответствуют заданному определению – не входит в круг обязанностей исполнителя. Это легко вызывает возмущение у специалиста, после которого энтузиазм и работа сходит на нет.  Гораздо проще выделить руководителя направления и превратить сотрудника в полноценного руководителя, с заданным уровнем полномочий и ответственности.
По поводу делегирования на уровне идеи – она на то и идея, чтобы оттачиваться и изменяться по ходу реализации. А значит существует огромная вероятность искажения идеи или ее профанация.
При существовании разных уровней сложности задач полезно понимать, какие задачи можно делегировать. Если руководитель будет настолько эффективен, что передаст все свои функции и обязанности, и при этом не возьмет на себя нагрузку более высокого уровня, то необходимость в нем быстро исчезнет. Делегирование как процесс нужен только в одном случае – взять на себя более сложную и ответственную работу, с которой никто в организации больше не справиться. Если такой необходимости нет, то и делегирование не имеет практического смысла для компании.
При передаче задачи на делегирование важно учитывать, что не смотря на уровень делегирования, существуют еще и уровень сложности задач. На уровне задач существуют задачи, которые весьма сложны. Рутинные и повторяющиеся операции вполне могут требовать большой концентрации и знаний. Бывают простые типовые проекты, где все процессы прозрачны и его легко контролировать, а некоторые проекты могут иметь слишком большое стратегическое значение, чтобы его передавать.
Для простоты я делю их на три уровня:
  • Простая – когда все понятно, и я легко представляю процесс
  • Сложная – когда вроде все понятно, но надо думать
  • Творческая – когда ничего не понятно, и надо сильно думать
На каждом уровне глубины задачи – своя шкала сложности.
Творческая задача хорошо проиллюстрирована на этой картинке:
dellz_4.jpg 

Я стараюсь передавать простые задачи, где легкий контроль и мне понятно, что может произойти. На сложном уровне я больше смотрю на компетенцию специалиста. Ну а «творческие» задачи – удел руководителя. Именно для них и освобождается время делегированием. 
dellz_5.jpg

На уровне задач можно передавать поиск и подбор информации или формирование первичной документации к новому проекту. 
На уровне функций – проверка и отправка почты, оформление регулярных документов.
На уровне проектов – типовые проекты или стандартные продукты. 
Сложные задачи нужно передавать аккуратно, так как успех выполнения зависит от качества постановки задачи и заинтересованности сотрудника в ее выполнении. Руководителю нужно будет довериться выбранному специалисту, а последствия ожидают более серьезные. 
Не стоит делегировать статусные задачи и проекты с высоким риском выполнения. 
Учитывая два озвученных параметра задачи – глубину и сложность – можно понять, что делегирование постепенно проявляется как не самый простой навык. Сложность этим не ограничивается. 
Главное помнить о том, для чего мы вообще планируем его использовать – для освобождения себе времени на другие, более важные или срочные дела. 
Если мы успешно делегируем простые задачи, а их не становиться меньше – нужно думать о пересмотре структуры работ самого руководителя. 
Так же если сложные и статусные дела не приходят в управляемые объемы – значит речь идет о росте компании в более сложную структуру. 
Можно ли делегировать все простые задачи или проекты? Это не всегда эффективно и возможно. Если время делегирования задачи превышает самостоятельное выполнение – делегирование теряет смысл. Так как основной критерий и смысл делегирования – в освобождении времени руководителя. 
Если руководитель формально делегировал задачу, а после этого сидит и решает ее вместе с исполнителем – то этот формат называется наставничество. Возможно, через наставничество, в последствии сократится время делегирования похожих задач. Но если этого не происходит, нужно прекращать называть такой тандем исполнителя и руководителя делегированием. 

Полномочия и доверие

Можно ли делегировать полномочия и ответственность?
– «Нет» - такой ответ для меня на этот вопрос. 
Я не отделяю выполнение делегированной задачи от полномочий и сопутствующей ответственности. Если я не передаю вместе с задачей необходимые для этого права и возможность принятия решения по задаче, то совершается управленческая ошибка с моей стороны.
Например
 если мы передаем специалисту функцию согласовывать заявки на закупку до 100 000 рублей, но право на это не даю, это уже не делегирование. Если мне приходиться после этого согласовывать и пересматривать такие счета самостоятельно, то руководитель ничего не получает от этого процесса. Возможно, это такой способ обучения сотрудника или проверка готовности к такой задачи, но точно не делегирование.
Так же и с ответственностью – я не могу представить это как что-то отдельное от делегирования. Ответственность за невыполнение задачи в любом случае будет лежать на сотруднике и отвечать за невыполнение он будет перед руководителем. Руководитель будет принимать решение по тому, что делать теперь с этим сотрудником. А самому руководителю не удастся избежать ответственности перед начальством за отсутствие результата в своем кругу обязательств.
Важный момент состоит в передаче другому человеку ответственности за проект или сложную задачу. Такие задачи требуют больших трудозатрат и состоят из самостоятельного принятия решений разного уровня.
Руководитель должен доверять тому, кто будет выполнять задание. Выдать подчиненному определенный кредит доверия – необходимость в рамках процесса делегирования. Именно здесь может отработать мотивация сотрудника – он почувствует, что ему доверяют ответственный участок работы. Это может вдохновить и помочь ответственно подойти к выполнению задачи.
В этой части находятся самые большие бреши в исполнении навыка.
Обычно это две крайности: 
  • полное доверие всего процесса выполнения всех задач без разбора. Под видом доверия здесь часто выставляются задачи сложного и творческого уровня.
  • контроль и декларативное указание выполнения даже в самых простых задачах. Или недоверие до такой степени, что не передаются вообще никакие задачи.
Иногда руководителя «болтает» от одной крайности к другой.  Физическая невозможность выполнения всех срочных задач вынуждает его вываливать на сотрудников все что угодно – без разбора. А в последствии, собирая осколки задач и сотрудников, клятвенно обещает самому себе не передавать больше вообще ничего.
Предоставлять необходимую свободу действий, и при этом не подставляться под действия сотрудников – то, чему сложнее всего научиться. Но научиться – можно, благодаря четкому пониманию, что и кому передается. Помочь в этом может определение задачи по матрице «Сложность – Глубина». Опыт со временем закроет большую часть рисков и позволит вывести задачи делегирования на более сложный уровень.  

Последнюю грань, которую хочется озвучить в рамках процесса делегирования – это мотивация сотрудника. Люди разные, и работать нам часто приходиться с теми, кто рядом «здесь и сейчас». Нет смысла делегировать задачу незаинтересованному в собственном росте сотруднику. Опасно делегировать задачи даже простого характера новичку. Да, иногда кажется, что это должно его мотивировать и показать степень доверия. Но скорее всего для него это большой стресс, так как он еще не освоился со своими основными обязанностями. Доверие даже простых задач не из его круга может восприняться как обман в должностных обязанностях и привести к разочарованию в текущем месте работы.  
К делегированию готовы те, кто уже освоился и отлично выполняет уже данные обязательства. Часто бывает, что специалиста, который плохенько справляется с основными обязанностями пытаются использовать в более простых задачах верхнего уровня. Что бы получить хоть «шерсти клок». Это уже грубая управленческая ошибка.  
Так же к делегированию готовы те, кто может и хочет выполнять больше. Загруженному специалисту поручать еще больше ответственной работы – хороший способ потерять отличного специалиста и получить посредственного помощника. А в последствии – так и совсем «пережечь» его.  

Делегирование в 1С Документооборот

 Определившись с тем, какой процесс мы переносим,  его достаточно легко переложить в информационное пространство программы.
В рамках 1С: Документооборот мы получаем широкую возможность управления как задачами, так и информацией по задачам.
В первую очередь мы получаем общее пространство задач. Что облегчает возможность смотреть на разные списки дел – как свои, так и наших сотрудников. 
dellz_6.jpg
Программа позволяет принять в работу задачу, декомпозировать свои задачи до любого уровня, делегировать её, или создать подчинённые задания своим сотрудникам.
1С: Документооборот обладает большим набором инструментов для взаимодействия с задачами, что позволяет ему подстраиваться под разные привычки пользователей и специфику процессов.
dellz_7.jpg
dellz_8.jpg
Если вы хотите, чтобы задачу исполнил ваш подчиненный можно использовать механизм перенаправления задач. 
dellz_9.jpg

Так же мы можем поставить любую задачу себе на контроль:
dellz_10.jpg
А с помощью системы флагов и настроек важности можем определять приоритет у задач и принимать решение о возможности делегирования
dellz_11.jpg
При необходимости можно добавить дополнительные реквизиты «Сложность» и «Глубина» для задач, чтобы использовать матрицу принятия решения.
Как видите, настройки самой программы самые простые. И инструмент функционален и готов к использованию прямо «из коробки».
Но часто при внедрении понимание и готовность использования программы приходит к руководителям после того, как им проговаривают связь методологии управления с непосредственными механизмами системы.


 При возникновении любых вопросов пишите на mydoc8@net-consult.ru или оставьте мне заявку по телефону 8 (812) 622-17-40

Антон Познянский
Эксперт-консультант по 1С: Документооборот